Un modèle simple pour des finances locales durables
La gestion d’une commune et de sa stratégie communale est un sujet complexe à plusieurs niveaux, car les communes, contrairement à de nombreuses entreprises privées, ont des groupes d’intérêt plus hétérogènes. Les entreprises privées sont plutôt redevables aux propriétaires ou aux actionnaires qui, en règle générale, fixent comme objectif une rentabilité durable avec de bonnes conditions de travail pour les collaborateurs. Dans les communes, en revanche, les groupes d’intérêt sont très divers (par exemple, l’exécutif, le législatif, les habitants, les groupes d’intérêt, les partis, les médias, les collaborateurs, la Confédération et les cantons, etc. Il est donc d’autant plus important que la commune dispose d’un modèle de gestion efficace pour ses finances communales et qu’elle le vive.
1. Une stratégie communale efficace comme base de la gestion communale
La vision et la stratégie d’une commune indiquent la direction dans laquelle la commune doit se développer au cours des prochaines années. Nous avons les désignations les plus diverses pour la stratégie ou la vision d’une commune. La vision de la commune pourrait aussi s’appeler « modèle » ou simplement être un slogan qui montre le caractère unique de la commune.
La stratégie proprement dite de la commune peut alors comporter de nombreuses composantes partielles aux dénominations très diverses (par exemple plan de législature, objectif de législature, priorités stratégiques des tâches, objectifs à long terme ou même composantes d’une stratégie communale comme par exemple la stratégie financière ou la stratégie énergétique). Mais le nom de la stratégie n’a pas d’importance – tant qu’elle prend en compte les composantes suivantes :
- Les citoyens et les collaborateurs identifient clairement les priorités du développement de la commune et celles qui ne le sont pas. Ainsi, la stratégie sert d’aide à la décision dans le quotidien souvent mouvementé des collaborateurs et des membres de l’exécutif.
- La stratégie peut être résumée de manière brève et concise et sert d’outil de communication.
- La stratégie contient des objectifs mesurables (voir point 2) et la manière dont ils doivent être atteints est rapidement visible (par exemple, avec des mesures concrètes).
2. Des objectifs mesurables pour une stratégie communale vivante
Sur la base de la stratégie, des objectifs d’impact et de performance doivent être définis. Ceux-ci ont essentiellement deux objectifs :
- La stratégie de la commune prend ainsi vie. Les collaborateurs et les citoyens reconnaissent ce qui est effectivement visé par les priorités stratégiques joliment formulées.
- La stratégie communale devient ainsi contraignante et donc vérifiable. La direction stratégique et opérationnelle de la commune se rend mesurable et répond ainsi aux exigences élevées de transparence des administrations publiques.
En tant qu’objectif secondaire non négligeable, les objectifs mesurables peuvent être déposés et mesurés aussi bien dans la planification que dans le reporting. Dans l’idéal, les objectifs stratégiques devraient également être déclinés par département, ce qui permettrait à son tour d’améliorer la compréhension de la stratégie par les collaborateurs, étant donné que l’on verrait clairement quelle est la contribution de chaque département à la réalisation de la stratégie.
3. La planification vers une stratégie communale opérationnelle
La planification dans le plan intégré des tâches et des finances (PIAF) pour les cinq prochaines années ainsi que dans le budget de l’année suivante permet de rendre la stratégie opérationnelle. En effet, les ressources humaines et financières utilisées pour la mise en œuvre de la stratégie sont réparties entre les différents départements (dans le compte de résultats) et entre les différents projets d’investissement (dans le compte d’investissement). Il est ainsi possible de voir comment la stratégie communale doit être atteinte et avec quelles ressources.
Les objectifs mesurables du point 2 sont particulièrement importants pour une planification descendante rigoureuse, car ils permettent à la municipalité de vérifier que les objectifs sont atteints avec les ressources prévues.
4. Réalisation transparente des objectifs grâce au reporting
La réalisation de la stratégie est vérifiée dans le reporting infra-annuel et annuel de la municipalité (comptes annuels de la municipalité) et les objectifs mesurables issus de la stratégie permettent de voir immédiatement si la municipalité court le risque de ne pas atteindre la stratégie. Dans l’idéal, le reporting de la commune en cours d’année est automatisé et donne non seulement un aperçu de la situation actuelle, mais offre également une prévision de fin d’année.
Pour optimiser cette étape, publicXdata AG a développé un outil de reporting global et automatisé pour les communes. Vous trouverez plus d’informations à ce sujet sur notre page de reporting.
5. Piloter le développement de la communauté et prendre les mesures qui s'imposent
S’il ressort du rapport de la commune que la stratégie n’est pas atteinte sans contre-mesures, il existe différentes possibilités de se remettre sur les rails.
- Un instrument très populaire est celui des comparaisons entre communes ou du benchmarking spécifique aux communes. En collaboration avec l’Université de Berne, Innosuisse, l’Union des villes suisses et 26 villes tests, publicXdata AG a développé un modèle de benchmarking qui compare 30 domaines de prestations d’une commune. Il est ainsi possible de voir au premier coup d’œil où se situe le potentiel d’amélioration de votre commune en termes de qualité ou d’efficacité. Consultez notre offre sur notre page de benchmarking.
- Pour améliorer les processus qui ne fonctionnent pas encore de manière idéale ou les risques qui ne sont pas encore gérés de manière optimale, il vaut la peine de jeter un coup d’œil sur le SCI de la commune ou sur la gestion des risques de la commune. L’audit du SCI et des risques pour les communes de publicXdata AG est un outil idéal pour cela. En impliquant tous les collaborateurs et en comparant les communes, on identifie les processus qui peuvent être encore mieux gérés et les risques qui doivent être mieux gérés. Vous trouverez également plus d’informations sur le SCI et la gestion des risques dans notre article de blog intitulé « Gestion des risques et SCI pour les communes ».
- D’autres possibilités de corriger le tir consistent à gérer les investissements en établissant des priorités, en adaptant les exigences de qualité ou en renonçant à certaines prestations.
Si publicXdata AG peut aider votre commune à développer une stratégie communale ou même une stratégie financière qui répond aux exigences d’une gestion communale efficace, n’hésitez pas à nous contacter. Vous trouverez de plus amples informations sur notre page de conseil.
Joël Haueter
Joel est le fondateur et le directeur général de publicXdata AG. Il se passionne depuis plus de 10 ans pour les thèmes liés à la gestion globale des communes suisses. Son objectif est toujours de développer des solutions évolutives et donc abordables pour les communes, qui permettent à ces dernières d’utiliser leurs ressources de manière optimale.
