Un phénomène très répandu en matière de gestion financière, tant dans le secteur public que dans le secteur privé, est l’absence présumée d’alternatives d’action pour les grands blocs de coûts. Dans le secteur privé, ces coûts sont appelés coûts fixes. Dans le secteur public, nous parlons de dépenses liées. Bien que cette comparaison ne tienne pas la route du point de vue du droit du crédit, elle est tout à fait appropriée dans l’optique de l’argumentation sur la manière dont ces coûts sont traités du point de vue du pilotage. Si l’on réfléchit bien à la gestion financière, je trouve la terminologie courante gênante en raison du caractère absolu des termes. Comment pouvons-nous contrer cette impuissance présumée afin de lutter contre l’état d’esprit des « dépenses engagées » ?

Prendre conscience de la problématique

La première étape de presque toute résolution de problème est de prendre conscience du problème. L’expression « dépenses engagées » implique que nous ne pouvons pas influencer les coûts. Selon la personne à qui l’on parle de ce sujet, nous parlons ici de 60% à 80% (Pratelli, 2008, p. 30) des coûts totaux des communes. L’ordre de grandeur de ces coûts exige à lui seul que nous adoptions une approche plus créative en matière de gestion, plutôt que de les considérer simplement comme non influençables. Chez publicXdata AG, nous sommes fermement convaincus qu’une grande partie des coûts peut être influencée.

Approche alternative – Durée

L’approche de publicXdata AG dans la thématique des dépenses liées vs. non liées est que nous supprimons les anciennes catégories dans le contexte de la gestion et que nous les remplaçons par l’échéance de l’influençabilité. Concrètement, cela signifie que les coûts sont classés dans les catégories influençables à court terme (<1 an), à moyen terme (<3 ans) et à long terme (>3 ans).

Changement d’état d’esprit

Cette approche implique un changement d’état d’esprit dans tous les organes de direction des communes. S’éloigner de la justification pure et simple, dans laquelle le processus de pilotage s’arrête à l’explication des différences. Vers une attitude proactive de bout en bout en ce qui concerne tous les blocs de revenus et de coûts.

Différents instruments de contrôle

Le fait de classer les blocs de produits et de coûts en fonction de l’échéance à laquelle ils peuvent être influencés nous permet en outre de les gérer plus efficacement. Cela n’a aucun sens de discuter chaque trimestre, à l’aide d’un forecast, des mesures possibles dans le domaine des « dépenses liées » influençables à long terme – dans ce cas, il est normal que le processus de pilotage s’arrête à l’explication de la différence. Dans ce cas, le plan financier est l’instrument de pilotage approprié et le processus qui y mène est le bon moment pour développer des mesures concernant les « dépenses liées ». Grâce à la méthodologie de l’échéance de l’influençabilité, nous nous assurons que les discussions dans les organes prévus sont menées au bon moment.

Attitude proactive et constructive dans la mise en œuvre pratique

Sur la base du
Benchmarking
pour les communes suisses, votre commune constate qu’elle a un potentiel d’amélioration par rapport aux communes de référence dans les domaines de l’entretien des routes communales (à court terme), des frais de personnel des services généraux (à moyen terme) et des prestations complémentaires (à long terme) :

• Dans le domaine de l’entretien des routes communales, la périodicité de l’entretien est l’une des options d’action possibles à court terme. Une analyse détaillée permettrait aux différentes communes participant au benchmarking pour les communes suisses de comparer la périodicité de l’entretien. La réduction de la périodicité permettrait d’économiser à court terme des coûts pour les pièces d’usure, le carburant pour les véhicules d’entretien et, le cas échéant, des mandats de tiers.

• Les frais de personnel constituent un poste de dépenses substantiel dans le domaine des services généraux. Les communes, en tant qu’employeurs, avec une responsabilité sociale marquée, ne sont pas connues pour leur mentalité d’embauche et de licenciement, et c’est très bien ainsi. Néanmoins, à moyen terme, il est possible de modifier volontairement la composition du personnel. En réorganisant les processus, on peut faire en sorte que les cadres supérieurs ne soient plus confrontés à des tâches standard simples. Ces tâches standard peuvent être effectuées par des collaborateurs dont le profil d’exigences est moins élevé. Lors du prochain engagement en raison d’un départ à la retraite, il est donc possible d’influencer consciemment la composition du personnel.

• En ce qui concerne les prestations complémentaires, il existe différents modèles de financement dans les cantons. Ainsi, une approche de gestion possible serait que la participation financière du canton allège la charge des communes. Les prestations complémentaires, en tant que « dépenses liées », peuvent être influencées à long terme, car la modification de ce système implique un long processus de recherche politique. La thématique du financement des prestations complémentaires pourrait être abordée dans le cadre d’un processus stratégique coordonné avec des communes partageant les mêmes idées et être représentée sous forme de variantes dans le plan financier.

Il est clair que les mesures susmentionnées doivent toujours être évaluées dans le contexte de la stratégie communale définie. Ce que nous souhaitons illustrer par ces exemples, c’est l’attitude proactive et constructive dans le domaine des « dépenses liées » du point de vue du pilotage.

Manuel Stauffer travaille avec beaucoup d’engagement pour publicXdata depuis octobre 2021. AG en route. Il a consacré une grande partie de sa carrière professionnelle à la gestion efficace dans les organisations – en dernier lieu en tant que responsable du contrôle de gestion dans le secteur des matériaux de construction. Chez publicXdata AG, il est responsable des projets clients et du développement dans le domaine du reporting.